¡Hola todos! ¡Gracias por la excelente respuesta a nuestra Serie de líderes distinguidos! Aquí está la segunda parte de mi conversación con el jefe de control remoto de GitLabs, Darren Murph. Si se perdió la Parte 1 de esta conversación, en la que exploramos cómo GitLab gestiona un negocio de miles de millones de dólares en control remoto, puede encontrarlo aquí.
Jonathan Siddharth:
¿Cómo recomendaría a los gerentes con equipos dispersos que piensen en el problema de la zona horaria?
Darren Murph:
Las zonas horarias son la pesadilla de cualquier negocio. Desafortunadamente, las zonas horarias también son difíciles para las empresas con coubicación. Si ha trabajado en una oficina compartida en Seattle con colegas en Singapur, sabe de lo que estoy hablando. La solución es trasladar el trabajo a flujos de trabajo asincrónicos siempre que sea posible. Entonces, si algo se puede reducir a un documento y escribir y registrar en un momento que sea más apropiado para una variedad de zonas horarias, asegúrese de hacerlo.
Usted y sus subordinados directos deben tener claro cómo trabaja. Con las herramientas adecuadas, habilítelos y habilítelos para que colaboren de forma asincrónica entre zonas horarias. Y aunque el correo electrónico es intrínsecamente asincrónico, no es una gran herramienta para el trabajo asincrónico porque está intrínsecamente aislado. Es difícil conseguir transparencia en el correo electrónico.
En GitLab, utilizamos la plataforma GitLab para colaborar en toda la empresa. Si es un gerente, asegúrese de que haya una herramienta, un corredor central para hacer el trabajo, de modo que pueda romper esas cadenas de sincronicidad siempre que sea posible.
Jonathan Siddharth:
¿Qué herramientas de su kit de herramientas recomienda para que los usuarios cambien de síncrono a asíncrono?
Darren Murph:
Por supuesto, recomiendo GitLab, especialmente si ya lo está usando para ingeniería; Úselo para la colaboración en toda la empresa. Dropbox Space es un excelente pasillo centralizado. Miro y Mural son herramientas fenomenales. Figma es otra oferta para cualquiera que busque diseño de herramientas y espacio para colaborar. Si está tratando de armar un manual de la empresa, Almanac.io es una herramienta fantástica, ya que tiene aprobaciones estructuradas que son muy similares a la solicitud de fusión. Intente simplificar su pila de herramientas tanto como sea posible.
En GitLab, nuestro manual dice que se debe adjuntar una agenda de documentos de Google a la bandeja de entrada para cada reunión de trabajo. Por lo tanto, el organizador de la reunión debe crear la agenda, la descripción general de los asistentes y los resultados esperados, y luego enviar la invitación del calendario. De esa manera, si no asiste a la reunión, al menos puede hacer clic inmediatamente en el documento, agregar contexto, agregar sus preguntas y luego alguien puede verbalizar esa pregunta por usted y documentar la respuesta. De esta forma, también puede contribuir de forma asincrónica a un proceso que normalmente es sincrónico.
Jonathan Siddharth:
Hablando de GitLab, parece que puede usarlo para una variedad de casos de uso más allá de la colaboración de código y el cohospedaje. ¿Puede compartir algunos de los casos de uso clave en los que usa GitLab para la colaboración en la empresa?
Darren Murph:
Sí, lo usamos en toda la empresa. Incluso si nuestros diseñadores no crean ilustraciones en GitLab, las comparten en algo como Figma. Pero aún comenzaríamos un problema de GitLab dentro del equipo de diseño para colaborar en los enlaces de Figma. Y eso permite la transparencia.
Incluso aquellos que no trabajan en diseño o demostración pueden acceder a la plataforma GitLab y conocer a su equipo. Además, pueden utilizar este enfoque para proporcionar información y comentarios. Cuando lo usa como herramienta de colaboración, vemos que es beneficioso fuera de la ingeniería. Queremos trabajar activamente para romper los silos y una excelente manera de hacerlo es elegir una plataforma de colaboración como GitLab y guiar su trabajo sobre ella.
Jonathan Siddharth:
¿Tiene alguna de las mejores prácticas que recomendaría para las primeras empresas remotas que utilizan software de videoconferencia como Zoom, etc.? Y suena como muchos de ellos; no es solo la herramienta; También se trata de cómo los usa y qué marco de proceso construye alrededor de ellos.
Darren Murph:
Sí, tiene que ser una combinación de ambos. Usamos zoom. Es una solución bastante aburrida, pero se adapta bien. Entonces, si tenemos una empresa que tiene muchas manos y necesitamos 1300 personas para hacer una llamada de Zoom, se mantendrá. Pero hablando del uso inusual de herramientas compartidas, si tenemos que tener una reunión relacionada con el trabajo, la realizaremos durante 25 minutos en lugar de 30, o 50 en lugar de 60 minutos.
Ahora Google está convocando a estas reuniones rápidas, pero ese estilo se remonta a la forma en que las usamos. Acortamos la reunión después de 25 minutos en lugar de 30 minutos para que no se quede atascado con el horario uno tras otro. Sin duda, se encontrará con alguien que sufre de fatiga del zoom, y puede ser muy fácil agregar cinco o 10 minutos aquí y allá para dar un respiro a la gente. Creo que estamos en las primeras entradas, así que vigila la sala. Esto crea innovaciones asombrosas.
Jonathan Siddharth:
Eso suena bien. Y antes de eso, mencionó cómo le gustaría configurar esas charlas de café con las personas durante el primer mes para ayudar a los nuevos empleados a adaptarse por completo. ¿Hay alguna herramienta o producto que haya encontrado que resuelva bien este caso de uso?
Darren Murph:
Si desea aleatorizarlo, Donut es una gran solución. Pero también diría que crees una comunidad o canales temáticos si eres un líder y tienes acceso al área administrativa dentro de Slack. Si crea espacios como canales de senderismo, cocina o ubicación, encontrará que los usuarios se unen a subcanales relevantes para ellos. Y luego, una vez que están en esa subcomunidad, se vuelve más fácil configurar chats de café y hacer conexiones.
Jonathan Siddharth:
Es muy útil. ¿Puedes compartir tu consejo con los fundadores que lideran equipos distribuidos hoy? Por ejemplo, ¿cómo se crea una hora feliz con un grupo de personas distribuido globalmente en diferentes zonas horarias?
Darren Murph:
Sí, les daré un ejemplo de una fiesta de pizza virtual de 24 horas. Como celebración para un equipo específico, realizamos una fiesta de pizza virtual las 24 horas. Dejamos que nuestros empleados disfruten de la pizza con sus familias, les facturamos a la empresa y compartimos sus fotos. Es una solución simple, pero refuerza este pensamiento de grupo global. En cambio, deberíamos celebrar las diferencias entre nosotros, incluidos los mejores en geografía.
No es necesario planificar una hora feliz virtual, especialmente una sincrónica cada semana, para tener la sensación de unir a su equipo. Esta práctica es un poco paradójica, pero cuanto más dejes ir a tu equipo y empoderes a tu gente para que entre en sus comunidades y luego comparta esos videos y fotos con el equipo, más se acercarán las personas de tu equipo porque ' Veremos a todos las personalidades reales de los demás y lo que los hace únicos.
Jonathan Siddharth:
¡Eso suena bien! ¿Estás usando Slack para mensajería o alguna otra herramienta?
Darren Murph:
Usamos Slack, pero todos caducan después de 90 días, y esta es una función de cumplimiento muy simple para que no hagamos un trabajo tedioso y profundo en Slack. Cuando encontramos que un canal de Slack se está incubando, creamos un problema de GitHub y trasladamos la conversación para que el trabajo pueda continuar allí. Slack es solo un medio para compartir varios enlaces de GitLab para asegurarnos de que sigamos trabajando de la manera más transparente posible.
Jonathan Siddharth:
¿Y qué es la tienda de conocimientos en GitLab?
Darren Murph:
No se sorprenderá de que usemos el manual de GitLab. Y usamos la función de solicitud de fusión para que cualquier persona de la empresa pueda sugerir cualquier página del manual de la empresa. Entonces, para las empresas que ya usan GitLab, es posible crear el manual de su empresa. Además, como mencioné anteriormente, Almanac.io es un excelente lugar para comenzar.
Jonathan Siddharth:
Es bueno saberlo. Para las entrevistas individuales que se llevan a cabo entre gerentes en un equipo completamente distribuido, ¿tiene las mejores prácticas gerenciales sobre cómo realizarlas?
Darren Murph:
Sí, entonces cada conversación uno a uno tiene un documento de Google, una agenda en curso. Y lo mejor de todo es que los temas que no pudiste cubrir pueden permanecer allí y luego posponerse a la próxima cita para que las cosas no se desvanezcan.
Una nota al margen aquí es que nuestro equipo está ejecutando semanas asincrónicas en las que rechazamos todas las reuniones internas y movemos todo de forma asincrónica cada seis semanas. También hacemos esto en lecciones individuales.
Lo último que voy a mencionar aquí es asegurarme de que la reunión cara a cara sea la reunión de informes cara a cara. Veo que muchos ejecutivos tienen reuniones uno a uno donde dirigen todo el juego, que se remonta a ser director. Por lo tanto, ven una entrevista individual como una oportunidad para enumerar todas las tareas pendientes de su subordinado inmediato. Sin embargo, el problema con esto es que el subordinado directo no tiene un medio para expresar sus desafíos, hacer preguntas o hablar sobre el desarrollo profesional.
Por lo tanto, el gerente debe tener mucho cuidado de no sobrescribir la entrevista personal. En cambio, el gerente debería verlo como una oportunidad para desbloquear en lugar de simplemente sobrecargar a alguien con tareas pendientes.
Jonathan Siddharth:
Es muy útil. ¿Ha visto alguna buena herramienta que la gente use para grabar y transcribir reuniones para hacer de una reunión sincrónica uno de los beneficios de una reunión asincrónica, o la está evitando intencionalmente?
Darren Murph:
Hay algunas herramientas. Firefly es uno. Luego, por supuesto, está la nutria. Sé que muchos equipos de ventas usan gong, una gran herramienta para analizar estas llamadas y ayudar a los equipos de ventas a hacer recomendaciones para el cambio de comportamiento. Abogo por el uso de la tecnología para hacer la vida más fácil. Sin embargo, algunas de estas herramientas pueden ser un poco complicadas, ya que son solo herramientas de transcripción en bruto. Entonces, a veces pierden el contexto o forman oraciones que no sucedieron, por lo que no son perfectas, pero ciertamente son mejores que no tener documentación.
Jonathan Siddharth:
Con muchas empresas pensando en su estrategia de trabajo después de una pandemia, ¿cuál es su consejo para las empresas orientadas a la oficina hasta ahora? Ahora han quedado distribuidos. Sus equipos, probablemente la mayoría de los empleados de la empresa, prefieren trabajar desde casa para poder trabajar desde cualquier lugar. ¿Cuál es su consejo para los ejecutivos de estas empresas sobre cómo se sienten con respecto a su estrategia de trabajo después de una pandemia?
Darren Murph:
Así que mencioné un par de puntos aquí, pero antes de hacerlo, diría que vaya a allremote.info y descargue el libro de jugadas remoto. Este es el plan para esta transición, y lo actualizamos recientemente específicamente para el caso de uso que acabamos de mencionar.
Queremos apoyar a los ejecutivos en la construcción de entornos de trabajo sostenibles para el trabajo remoto a largo plazo. Muchos ejecutivos conservan algo de espacio de oficina e intentan convertirse en híbridos. Existe la idea de que el híbrido será lo mejor de ambos mundos. Pero sin mucha intención, puede convertirse fácilmente en lo peor de ambos mundos.
No desea promover un entorno en el que parte de su organización trabaje primero en la oficina. Y un subconjunto funciona inicialmente de forma remota. Desea que todos trabajen de forma remota primero porque eso hará que su empresa sea más resistente a crisis futuras. Y cuando dirige una oficina, quiere asegurarse de que no sea el epicentro del poder. No desea que las personas que van allí conozcan a las personas adecuadas o avancen en sus carreras. Me doy cuenta de que esto suena loco, pero cuando van a la oficina solo deberían ir allí para trabajar de forma remota desde la oficina y tratarlo más como un espacio de coworking.
El último consejo que quiero reiterar a los ejecutivos es que si está reabriendo una oficina, le aconsejaría que no regrese en absoluto y definitivamente no sea el primero en regresar a la oficina porque envía la señal de que la oficina está lista. sigue siendo el epicentro del poder. Y si ha pasado los últimos 18 o 24 meses desarrollando los músculos que se han eliminado durante la pandemia, todo eso se esfumará si envía la señal de que todos tienen que estar en un espacio físico o arriesgarán sus carreras. Por lo tanto, los gerentes deben prestar atención a las señales que envían.
Jonathan Siddharth:
¿Y qué has visto hasta ahora, Darren, en relación con las empresas que realizan encuestas en su equipo? Tengo curiosidad por saber qué ha visto desde su punto de vista, qué prefieren los empleados. ¿Y eso es algo diferente de lo que la gerencia suele elegir al tomar tal decisión?
Darren Murph:
Acabamos de encuestar a casi 4.000 personas en todo el mundo. Puede buscar el Informe de trabajo remoto de GitLab y buscar en todo tipo de datos, pero aquí quiero resaltar algunos puntos que creo que son relevantes para esta conversación.
Uno de cada tres declaró que simplemente buscaría otro trabajo si su trabajo no permitiera la flexibilidad debido a COVID. Y creo que ese número solo aumentará a medida que salgamos de la pandemia. Las personas en general disfrutan de la libertad y la autonomía del trabajo a distancia incluso en los peores momentos.
Desde la perspectiva de la adquisición y retención de talento, para muchas personas no hay vuelta atrás. Las empresas tendrán que responder a la pregunta de qué piensan sobre la flexibilidad del lugar de trabajo.
La otra cosa es esta discrepancia entre las personas que dicen que les encanta trabajar de forma remota y que la empresa aún no ha construido la infraestructura para respaldarlos. Entonces, la gente levanta la mano y dice: "Me encanta trabajar de forma remota", pero también dicen: "Mi empresa se siente desorganizada y no está preparada para este cambio". Así que creo que esta es una excelente oportunidad para que los líderes reconozcan dónde quiere la gente en general ir y construir la infraestructura adecuada para que puedan trabajar en un entorno remoto.
Jonathan Siddharth:
De acuerdo con lo que acaba de decir, ¿qué puede hacer una empresa para prepararse para una fuerza de trabajo remota?
Darren Murph:
Honestamente, lo primero que puede hacer es contratar a un jefe de control remoto o tener a alguien a cargo del interruptor remoto. No hay nada más importante para la empresa que señalar que se trata de una consideración seria a largo plazo. Lo más importante es que alguien a cargo de la transición puede estar a cargo de administrar la organización y las pruebas de presión, todas las cosas que mencionamos anteriormente.
El otro elemento que recomendaría aquí es invertir en formación y desarrollo. Hay que tener en cuenta que no todo el mundo sabrá cómo hacerlo bien en un entorno remoto. No todos los gerentes comprenden completamente las complejidades de administrar en un entorno remoto. Y para algunas de estas personas, necesita educación y enseñanza. Entonces, las organizaciones de L&D organizan cosas como talleres editoriales para enseñar a las personas cómo comunicarse bien a través de la palabra escrita. En un entorno remoto, esta es una habilidad fundamental. Por lo tanto, la organización busca una mayor formación de sus empleados que la prepare para el éxito en un futuro lejano.
Jonathan Siddharth:
Eso es muy interesante. Cuando contrata talentos globales de todo el mundo, las personas provienen de diferentes culturas y orígenes; existen normas sociales y culturales para las personas que crecen en otros países. ¿Hay algo que GitLab esté haciendo intencionalmente para salvar esta brecha cultural para que las personas se sientan más cómodas con una forma particular de trabajar?
Por ejemplo, en algunas culturas no es cómodo hablar en contra de la fecha límite de un gerente. No se siente cómodo discutiendo una idea y haciendo una lluvia de ideas y no está de acuerdo con ella. ¿Estás viendo esto y, de ser así, estás haciendo algo en GitLab para unir a personas de diferentes culturas y buscar una forma de trabajo más coherente?
Darren Murph:
Hay dos cosas que puede hacer aquí. La primera es apoyar, recomendar y alentar explícitamente cosas como la disidencia. Tenemos un subvalor llamado "El valor en desacuerdo". Por eso escribimos que está empoderado y animado a mostrar su desacuerdo. Entiendo que para algunas culturas tenerlo por escrito no es suficiente porque el empleado puede haber trabajado en una organización que fomentaba opiniones disidentes. Sin embargo, cuando lo intentaron, el resultado no fue tan positivo para ellos. Así que ahora siéntete un poco reacio a creer lo que está escrito.
En ese caso, creo que la única forma de fortalecerlo a continuación es a través del liderazgo. Tiene que ser prácticamente de arriba hacia abajo. Asegúrese de que sus ejecutivos estén abiertos a opiniones discrepantes y a este tipo de comentarios de la gente. Asegúrese de compartirlo de la manera más transparente posible para que cuando otras personas vean cosas como esta, se sientan más cómodas y tengan más probabilidades de leerlas. Desde una perspectiva cultural, es importante predicar con el ejemplo. Porque hasta tu punto, no todo el mundo creerá un documento.
Jonathan Siddharth:
Vi que se refirió a estos valores escritos varias veces en nuestro chat. ¿Cómo elabora la empresa este manual de valor?
Darren Murph:
Comenzó hace mucho tiempo y es un documento vivo que respira. Hicimos cientos de actualizaciones e iteraciones en la página de valores de GitLab en 2020. Para muchas empresas, los valores fueron escritos una vez por el equipo fundador y luego simplemente acumulan polvo en la esquina.
Animaría a los equipos a construirlo con una herramienta como GitLab o Almanac y permitiría a todo el equipo proporcionar comentarios para hacerlo más sólido. Si se trata de un documento vivo y que respira, es más probable que las personas se apeguen a los valores. En verdad, la cultura es solo un barómetro de cuán bien se cumplen los valores. Muchos equipos se preguntarán: "¿Cómo creo cultura?". Bueno, escriba grandes valores, y la cultura dependerá de qué tan bien se adhieran a esos valores.
Jonathan Siddharth:
Creo que este es un gran comienzo, Darren. Esta conversación fue muy útil y valiosa para cualquier ejecutivo que quisiera pensar en construir primeras empresas remotas exitosas. Muchas gracias por tomarse el tiempo de hablar conmigo hoy. ¿Y dónde pueden obtener más información las personas que te han escuchado, a dónde deberían ir?
Darren Murph:
Gracias por el foro. Gracias por su atención. Visite allremote.info para descargar el libro de jugadas que escribí para GitLab. Puedes encontrarme en LinkedIn, Twitter, los lugares habituales en @DarrenMurph.
Mira la entrevista completa.
Crédito de la foto: proporcionada por el autor, Jonathan Siddharth; ¡Muchos gracias!
La serie Post Turing Distinguished Leader: Darren Murph Head of Remote en GitLab Part II apareció por primera vez en ReadWrite.
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